Герман Греф о революции в США: Уже нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг

Руководитель «Сбербанка России»  Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую долину в США. Его рефлексии относительно увиденного в США производят крайне сильное впечатление. Украинская элита должна уделить крайне больше внимание тем тенденциям, которые обозначил Греф в своем выступлении.

Полный текст выступления на «Встрече лидеров». 

Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес.

Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.

Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить. И в общем, конкуренты научились копировать продукты и услуги так быстро, что зачастую…

В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят.

И это говорит о том, что они не просто это научились делать — они переняли в том числе и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры.

Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается — всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха…

Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч».

Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний.

Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления

Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, Google никто не назовет маленькой компанией или Amazon никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем в все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – Microsoft, болеющей этой же самой болезнью, Cisco, в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с Alcoa— Alcoa занимается тем же самым. Boeing, представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. HP— одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части.

Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.

В общем, HP делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации.

Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании Netflix, у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания Uber, капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг.., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история.

Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями.

Когда мы говорим о моделях управления, о скорости их внедрения, о новых технологиях, о средствах, которые позволяют создавать новые продукты, — это всё развивается совершенно колоссальными темпами.

И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью. Если мы будем отставать, то тогда, к сожалению, этот технологический разрыв будет нарастать.

Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется.

Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.

Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, политруков — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер. Сейчас я закончу с первой частью, потом еще несколько таких внешних впечатлений.

Впечатления от банковского сектора: JPMorgan Chase начинает хранить часть данных в публичном облаке

Мы посетили JPMorgan Chase и Citigroup. После посещения JPMorgan можно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают очень серьезные преобразования. И то, что меня поразило в  JPMorgan, и то, на чем я всегда стоял и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции — это то, что JPMorgan стал использовать публичное облако. Первыми в американской банковской системе они ушли на Amazon Cloud. И девушка, которая у них отвечает за все эти вещи — за ИТ и т. д. — говорит: наш президент Джим Даймон сказал, что мы перейдем на публичное облако только через его труп. Трупа пока не случилось, слава богу, а в облако они начали переходить.

И действительно, наверное, это неизбежная история. Потому что если мы говорим о collecting data, то этих dataстановится какое-то неимоверное количество. По прогнозам, к 2020 году объем хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз. Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас огромный массив информации, но мы собираем данные пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас, когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и их обработки, то у нас будет взрывной рост объема этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину — «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача. И нам нужно будет, конечно, очень внимательно смотреть, какие из этих данных сколько лет хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности. И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для каких операций, для каких типов данных и операций мы можем использовать публичное облако. Это главный вывод.

Для меня это тоже был ступор, но действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что действительно пиковые нагрузки очень большие. Держать свои мощности под пиковые нагрузки — пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные — и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать в публичном облаке, использовать его для того, чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать совершенно не нужные для обычной деятельности объемы ресурсов памяти — конечно, это большой вопрос для нас.

На чем я всегда настаивал и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции —JPMorgan Chase первыми в американской банковской системе перешли на Amazon Cloud.Действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что держать свои вычислительные ресурсы под пиковые нагрузки, которые в 2-2,5 раза превышают обычные — просто глупо. Эти пики нужно срезать в публичном облаке.

Впечатления от банковского сектора: Citigroup при переходе в agile, на новую организационную структуру, потерял примерно треть менеджеров, но не жалеет об этом

В Citigroup нас поразило то, что Citigroup  раньше нас пошел в agile. Citibank, который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется — за одного битого двух небитых дают — они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю. Хочу сказать, что у них новый CEO, Майкл Корбат, очень продвинутый человек, очень вдумчивый и детальный. Мы с ним, к сожалению, не смогли встретиться, он как раз был в Кремниевой долине. Они, наверное, самые большие американские инвесторы в стартапы. То, что они сделали, конечно, потрясает. Они переехали в новое здание. Мы приехали, честно говоря, в здание не очень, мы все думали, нос воротили: чего они поехали сюда? Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И они говорят: мы выкупили это здание целиком, мы сейчас сюда переехали с Манхэттена. Здание, наверное, постройки 60-70-х гг., внешне тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает возможность на всем этаже open-space, это достаточно большие этажи. На этажах, конечно, получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль такой — в стиле ампир, давит немного, как-то совсем не современно смотрится.

Но когда мы вышли на этаж руководства — все руководство сидит в agile: там нет ни одной стены. То есть все… Нам в том числе проводит экскурсию глава их розницы — вот розницу они первые отправили в agile, и вот они первый год отработали. Конечно, очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров: больше половины из них были уволены, около половины ушло само, потому что очень большой моральный challenge, особенно для респектабельных банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный процесс. И, в общем, как показывает практика, ментальные проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру. Печально говорить об этом, но тем не менее, не могу не сказать вам, каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор. Это — о посещении этих двух банков.

Все руководство Citigroup сидит в open-space: там нет ни одной стены. Конечно, это очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров, о чем нисколько не жалеют и говорят, что от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру…Не могу не сказать вас, что если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор.

4 области, на которые направлена атака новых ИТ-компаний традиционного банковского сектора: транзакционный бизнес, кредитные платформы, личные финансы и корпоративный банкинг

Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята кушают наш ланч. Первое — это, конечно, платежи. И есть финтеховские компании, который это умеют делать очень хорошо, они научились это делать пока без прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов. Это большой набор компаний, таких, как Square или Stripe, компания по обработке платежей, которая обрабатывает на аутсорсинге огромные массивы платежей, и целый набор других финтеховских компаний, которые занимаются чисто транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это огромный объем комиссии, а они пока… бизнес-модели там лично я не вижу… У них пока бизнес-модель одна: заполучить как можно больше клиентов на деньги своих учредителей, создать как можно лучшие сервисы, максимально убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там дальше посмотрим, по ходу будет рождаться бизнес-модель. Это, в общем, обычная история для таких стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет по дороге, если их не покупают те, кому они вредят. Но, как правило… убиваются традиционные компании, и гибнут стартаповские компании, из которых, там, 5-10% во что-то превращаются.

Мобильные технологии. Допустим, в Citigroup полностью отказались от всех терминальных версий, полностью перешли только на мобильные версии. Если у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный кабинет) — неполноценная копия нашего терминального СБОЛа, то у них терминального, начиная с прошлого года, не существует. Они всё делают в мобильной версии, и, считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет. Тоже очень интересный выбор.

Citigroup полностью отказался от терминального и перешел на мобильный клиент. Они считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет.

Второе направление — это кредитные платформы и такие компании, как Lending Club, Prosper — уже миллиардные компании, уже «единороги». И, конечно, если в 2013 году мы впервые о них слышали, 3 года назад это было каким-то смешным экспериментом, и никто не хотел в них вкладываться, потому что никто не верил им и скептически к ним относились, то это компании с капитализацией в миллиарды и десятки млрд долларов. И уже ни для кого не является тайной, что за этими компаниями будущее, что они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — по части их кредитных платформ. Есть целый ряд новых продуктов — таких, как SoFi и еще целый ряд, где начинаются такие истории, как равноправное студенческое братство, где студенты дают друг другу кредиты через эти платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё сегментируется, они в конце концов нарабатывают узкосегментированные модели, и это всё в конечном итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит. Пока это, конечно, такие сложные истории  с точки зрения возможности их монетизации.

Если еще три года назад это казалось смешным экспериментом, то сегодня очевидно, за этими компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — кредитных платформ.

Третье направление — это всё, что связано с личными финансами. Это так называемые PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое количество компаний, которые вошли в этот бизнес. Они используют и роботизированные советы, и все технологии machine learning, deepmachine learning работают по полной программе, и мы, я думаю, в ближайшие годы увидим здесь взрыв. Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно застряли на старте. Очевидно, что эту историю нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то из стартапов, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы. В том числе есть уже специализированные компании, их уже достаточное количество, — которые делают кредитные скоринги. И много компаний, которые работают на рынке страхования. Рынок страхования очень сильно будет атакован в ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно детально в это влезть, потому что весь рынок страхования поменяется значительно быстрее, значительно больше, чем банкинг. Он значительно менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно, идет взрывной рост огромного количества компаний.

Очевидно, что PFM-платформы, персональные финансовые менеджеры – здесь произошел очень большой сдвиг, они используют роботизированные советы, machine learning, кредитные скоринги и т.д. И эту историю нужно срочно выделять в отдельную, нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то стартапа, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы.

И последняя область — это всё, что касается корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ: это и облачные приложения всевозможных финансовых услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская база самая разнообразная и очень широкая, и облачные технологии абсолютно гибки и адаптируемы. Есть целый набор стартапов, которые делают бесплатно программное обеспечение — практически полный набор всего, что связано с потребностями малого и среднего бизнеса.

Четыре ключевых направления, которые связаны с развитием новых технологий в финтеховской среде — это управление личными финансами, я уже сказал, это такие вещи, как… Вот, я не успел еще посмотреть — там один профессор…забыл его имя — Макс Уэллс, что ли, — он говорит, что сейчас ни один банк такие условия не предлагает. Он выбирает… Полностью выполняют, фактически, за него всю работу, сравнивают условия всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них он может делать сам, ему предлагают услуги через выбор наилучшего предложения на рынке. Очень простая система, очень кастомизированная. Самое главное, что она полностью выполняет функции тебя-теневого «я». И вот это еще один вывод: если мы не встанем полностью на место клиента и всю нашу продуктовую линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет больно для нас — если мы будем терять комиссии и т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под клиента. Потому что они полностью ставят себя на место клиента. И у клиентов — перед нами выступал профессор финансов, говорит:

я банкам не верю, потому что я знаю, что банк на мне зарабатывает; и иногда они могут мне что-то вовремя не подсказать, чтобы я что-то пропустил, чтобы там какие-то penalties были начислены и т. д., чтобы я допустил просрочку по погашению овердрафтного кредита и т. д., потому что им это выгодно — а эти ребята точно стоят на моей позиции. И вот это очень важная история — резко повысить доверие со стороны клиентов.

Disruptive technologies для традиционного банковского сектора: blockchain и искусственный интеллект

Мы здесь в последней лекции получили понимание того, что Банк Англии создал рабочую группу из специалистов в области blockchain, и они попытались оценить все сферы применимости и последствий применимости как виртуальных валют, так и blockchain для макроэкономики, в целом для финансового сектора. Вывод очень интересен. Для нас вывод из применимости технологии для финансового сектора заключается только в том, что банкам места нет. То есть технология blockchain, если она будет доведена в ближайшие 2-3 года максимум, позволит создать так называемую одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в Центральном Банке с момента рождения каждому гражданину открывается счет, и все операции в blockchain могут быть и достаточно защищены, так как это распределенная регистрация всех сделок, и, если скорость их будет повышена, то в общем, честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели. Скажу об этом в конце.

Третье направление — это инвестиционные инструменты и такие компании, как Estimize и Addepar. И искусственный интеллект — это 4-е направление, которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже целый ряд компаний, таких, как Billguard, Narrative Science — они делают здесь сумасшедший прорыв. Ну и вы видели: на днях было опубликовано решение, вернее, итоги матча по древнейшей игре го, в которой чемпион мира проиграл со свистом все три партии, компьютер оставил ему ноль шансов. Это было… В шахматы мы уже давно проигрываем нашим железным мозгам, а вот в этой игре — это, наверное, последняя сфера, где наше преимущество хоть как-то оставалось, теперь его тоже не осталось. Интересные вещи, конечно.

Об изменении культуры принятия решений и коллаборации

Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью. Я вчера общался с руководителем Высшей школы экономики, у них создана достаточно сильная кафедра по этой теме, очень интересно. Надо будет познакомиться с тем, что они делают. Но, конечно, за этим будущее. Потому что я уже много раз говорил о том, что

Жизненный успех — это соотношение удачно принятых, то есть правильных, решений к общему количеству решений, которые вы принимаете в своей жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом, это имеет общее с вашей жизнью.

Потому что каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации.

Те ошибки, которые связаны в первую очередь с эмоциями, со всевозможными когнитивными аномалиями и аналогиями, с нашей бихевиористикой, нашей попыткой применять наш жизненный опыт в тех ситуациях, в которых мы не бывали или, как мы любим: когда ты не понимаешь, что делать, но я закрываю глаза и думаю, как бы поступил в этой ситуации мой папа или моя мама, или моя бабушка, или мой прадедушка — вдруг приходит гениальная мысль… Это дает психологическое спасение: при чем здесь бабушка или дедушка, или Наполеон Боанапарт, но это такая психологическая уловка — уйти от ответственности за принятие решений. Но это, конечно, не решение. И культуру принятия решений, как индивидуальных — потому что у нас очень много индивидуальных решений, — так и коллективных. Это то, с чем нам надо очень серьезно поработать. И алгоритм принятия решений — то, о чем мы договорились — это и факторный анализ, и взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив и в конечном итоге принятие решения на основе оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то, что должно стать просто элементом нашей культуры.

Для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании. Это то, что нам всем нужно сделать, уважаемые коллеги — даже тем, кто сейчас «прикемарил», — я боюсь, что в ближайшее время вам придется проснуться.

Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об этом будет говорить подробно, я не буду здесь отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну, один из самых больших вызовов, потому что в нашей культуре культура коллаборации развита не очень здорово. Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи и это не было признаком слабости. И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды, маленькие команды, как их называют. Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, по Amazon, размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек: две пиццы — ну, американские пиццы большие, у нас пиццы поменьше. Мы менее богатая нация, поэтому у нас, может быть, три пиццы будут, но, во всяком случае, это то, чему нам предстоит очень серьезно обучиться.

Ну, и такие вещи, о которых мы говорили: знаете, что компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию. Дальше: чтобы начиналась неформальная коллаборация — был очень интересный тезис, я это все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для Сбербанка очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании. Это то, что нам всем, уважаемые коллеги — даже тем, кто сейчас «прикемарил», — я боюсь, что в ближайшее время вам придется проснуться.

Впечатления от Netflix: уникальные аналитические инструменты и производство собственных фильмов

Я хотел бы чуть-чуть добавить своих впечатлений к тому, что сказали ребята. Первое: в отношении компании Netflix — на эмоциональном уровне. На технологическом уровне Александр Торбахов всё рассказал абсолютно точно. Но что меня поразило. Вадим сказал, что данные — это новая нефть. Вы знаете, если данные — это новая нефть, то мы — нефтяная компания, которая торгует сырой нефтью. И мы в лучшем случае начинаем учиться производить битум из этой нефти. В лучшем случае. Компания Netflix, которая перерабатывает из этой нефти не только 98% нефтепродуктов, пошла в следующие стадии передела. То есть она занимается нефтехимией. Это, конечно, потрясает: у них по сравнению с нами нет никаких данных. Ну какие данные есть у компании, в которую вы заходите, как правило, не под своим именем, Иванов Иван Иванович… При знакомстве с сайтом компании вас абсолютно не интересует, что она вас спрашивает, вам важно быстрее добраться до контента. В лучшем случае вы оплатите это с какой-то специальной карточки, которая у вас, там, для Интернета, еще каким-то другим способом, наиболее безопасным — и всё. Так вот, они научились по этим вещам, по вашему поведению в их среде получать громадное количество данных и очень точно определять ваш профиль, и «укладывать» вас в соответствующий клиентский сегмент. По тому, когда вы входите на сайт, сколько времени вы там проводите, как быстр вы делаете выбор, какой выбор вы делаете, сколько минут вы находитесь на каждом из разделов, сколько времени вы смотрите тот или иной фильм, когда вы заканчиваете его смотреть, как длинны ваши перерывы между просмотрами фильмов, какие моменты вы прокручиваете второй раз, какие моменты вы не хотите просматривать и прогоняете дальше… Это, конечно… Вот из всего этого — фактически, отсутствия данных они умеют извлекать огромное количество важнейшей для себя клиентской информации, чтобы кастомизировать продукты. Это первое.

Если данные — это новая нефть, то мы — нефтяная компания, которая торгует сырой нефтью. И мы в лучшем случае начинаем учиться производить битум из этой нефти.. А Netflix не только перерабатывает из этой нефти 98% нефтепродуктов, но и пошла в следующие стадии передела. То есть она занимается нефтехимией. Это, конечно, потрясает: у них по сравнению с нами нет вообще никаких данных

Второе — вот Саша сказал, что они начали делать фильмы. Они говорят, что самый не рациональный способ производства фильмов — это отдать фильм в производство режиссеру. Гениальный режиссер, как мы знаем, который выходит — он самовыражается, он не видит клиентов. Он самовыражается. Ему говорят: как вы думаете, какое впечатление произведет фильм на вашу аудиторию? Он говорит: а мне наплевать на это. А что вы делали? Он говорит: я самовыражался. Я великий художник, я самовыражался. Из 10 раз он самовыразился 1 раз, 9 фильмов отправили на полки и их посмотрели три любителя, таких же, как он. И вот, они говорят, что это самая-самая непродуктивная история. Голливуд стал заниматься более-менее предметным сегментным маркетингом. Эти ребята, по 75 миллионам клиентов, которые уже есть — занимаются совершенно конкретным маркетингом, направленным на каждого своего зрителя. И они стали производить фильмы. И я уверен, что эта модель «убьет» Голливуд, Болливуд и всё остальное, потому что они знают про своего клиента всё. И — Саша не сказал, что они начали экспериментировать с новыми жанрами в кино, компиллируя под разные клиентские группы. Они стали изменять какие-то сюжеты под клиентов. Допустим, если у тебя ужасная концовка, а они видят, что человек не любит ужасные концовки, а ему очень нравится хеппи-энд — то вы можете посмотреть тот же самый фильм с той же сюжетной линией, но… Это очень интересно. Меня это, честно говоря, поразило. Я раньше в эту сторону вообще не думал. По культуре Netflix. Там не было презентации по-русски.

Впечатления от Uber: виртуальная реальность в корпоративной культуре

Интересно, что Трэвис Каланик, президент Uber, об этом сказал. Он считаетсяс самым высокомерным в Кремниевой долине. Не знаю, он нам таким не показался, он с нами очень нормально провел… Но почему-то у него такой имидж, так его называют. Так вот, этот человек очень много говорит про культуру. И вот, когда ему задали вопрос — что такое культура для вас? Он — в таком свитере, в джинсах, совсем таких поношенных, ботинках таких же, слегка невыбритый с утра — говорит:

культура в Uber, то, что мы сейчас промотируем везде… Для нас культура — это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет creativity, нет очень многих вещей. Когда полный хаос — ничего не работает. Вот это — между тем и другим, чтобы был необходимый порядок, но сохранялся необходимый уровень свободы — это и называется культурой. Очень интересно.

По поводу того, что сказал Святослав Островский. Очень интересно… Он недосказал, как он был женщиной. Мы задали вопрос… Первое — про мои ощущения. Я вышел, мне дали это, то, отчего Юлия летала, — я ходил по дощечке. Дощечка, которая подвещена на краю небоскреба, и мне нужно было пройти по ней до конца — второй конец не закреплен — и вернуться обратно. Я надел этот шлем вирутальной реальности, все эти приборы на руки, на ноги, и сделал первый шаг… К тому времени часть ребят уехала, но человек 25, наверное, стояло, и каждый, естественно, как-то пошутил по этому поводу: стоит шум, смех и т. д. Но я-то иду по нормальному полу, я прекрасно представляю себе, что это нормальный пол, я в этом шлеме. Делаю первый шаг, там народ веселится и шутит. Я делаю второй шаг, потом этот профессор говорит «Lookdown!» Я посмотрел вниз, а там пропасть. И ты хочешь — не хочешь — всё, у меня рецепторы отключились, я сжался. Я сделал следующий шаг и почувствовал, что эта доска подо мной качается. Я уже не знаю, что там шутили, потому что я уже держался за эту доску ботинками, как только мог, и жалел, что я не смазал их клеем перед этим… Но я прошел по этой доске туда и обратно. И хочу сказать, что у меня была такая теплая рубашка, которую можно было выживать, она была мокрая. У меня полдня тряслись мышцы, потому что я был в таком напряжении, что это невозможно контролировать. Когда появляется такое ощущение реальности — это, конечно, невозможно контролировать. Когда мало того, что шлем и т. д., вот это субъективное ощущение, когда начинает вдруг трястись под тобой  — это, конечно, очень серьезная история.

Мы всё посмеивались и задали вопрос: а у вас есть что-нибудь… У нас тут есть в группе ребята, которым нужно повысить эмоциональный интеллект. Они говорят: ok, у нас есть тренинговая программа; вот. Пожалуйста, мы можем дать такую программу. И вот Слава надел очки. Ему говорят: ты видишь себя? Он посмотрел, говорит: да я вижу. Говорят: повернись обратно. Развернулся. Говорят: еще раз посмотри на себя. Он смотрит — а он женщина. Ему говорят: теперь еще раз обернись. Он обернулся — говорят: ты черная женщина. И он, действительно, посмотрел на свои ноги: черная женщина, красавица. И ему говорят: вон стоит напротив — он сексист и расист, он ненавидит черных, ненавидит женщин, и тебе нужно пройти мимо него. И вот, у Славы была задача пройти мимо этого хулигана — который выглядел отвратительно, мне самому хотелось с ним разобраться. Потому что он показывал на нее и говорил, так, показывал жест такой: ну вот он не переносит вот этот цвет кожи и т. д. Слава пошел на него,  тот начал сближаться с ним и начал к нему придираться. Это длилось примерно 10 секунд, после чего Слава его ударил… Удар был — не темнокожей красавицы, а Святослава Островского. Тот товарищ упал, бросился на него… он ударил еще раз, и после этого он вощел в раж и решил его ударить ногой — и со всего маху ударил этого товарища ногой… и попал в профессора, заведующего лабораторией. Этот бедняга отлетел в сторону, говорит: «Don’t worry, don’t worry!..» Говорит: нормальная история, я получаю эти пинки несколько раз в месяц. Я подумал: слава тебе, говподи, что он не ударил его рукой, потому что полное ощущение, что ты нахрдишься в виртуальной реальности, и…

У меня была такая же история, когда я надел эти хоккейные щитки и оказалось, что вратарь, у меня в одной руке клюшка со щитком, в другой руке ловушка. И вот — один нападающий стал наезжать на ворота, забил мне шайбу, второй, третий… Я не могу ни одной шайбы отбить… Ну, реакция не та, и вообще я не вратарь… Ну, я думаю, когда поехал четвертый: я тебе не дам так просто забить, я вышел ему навстречу, решил у него клюшкой выбить шайбу, но… «приехал» лбом в стену. Но… Они страхуют, конечно, такие случаи, но это, конечно, полная… Особенно когда начинается игровая ситуация, когда ты полностью погружаешься туда. И — Юлия не сказала — она вчера сказала правильную фразу: вы знаете, этот виртуальный мир так прекрасен, что проблема — оттуда вернуться. И эта новая история будет глобальным прорывом с точки зрения технологий обучения, о которых нам тоже говорили, и т. д. Но она очень серьезно повлияет на вот эти… Знаете, компьютер — если люди играют в компьютерные игры, и т. д., и там остаются, в этом Интернете — не понимаю, как там можно остаться… То технологии виртуальной реальности — это будет новым вызовом перед человечеством, конечно.

Impossible Foods: производство еды другим биологическим способом

Знаете, мы тоже сказали: слушайте, в этой индустрии нечего делать, банков не будет. Мы говорим: осталось, наверное, только одно — пойти заниматься фермерством. Он говорит: ребята, подождите по поводу фермерства… И когда пришел этот профессор, он сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё население Земли. И нужно увеличить так-то потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу планету. И есть только один способ: начать производить еду другим способом.

Он показал корову и говорит: что такое корова? Это самый несовершенный прибор, какой только можно придумать, по производству молока и мяса. Первое — у него свыше 90% отходов, которые загрязняют атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и мясо, он заражает их всеми видами болезней, которые только можно получить, большинство из которых еще и передаются человеку. И поэтому это колоссальная проблема. И надо убрать этого посредника, нужно убрать эту корову как самый несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в состоянии полностью произвести биологический — не химический — процесс образования вот этого мяса и молока. Слава не сказал: они производят молоко и сыр, которые уже продают в супермаркетах. Если мясо пока поступает в рестораны… Причем они доказали американскому регулятору, что это не химический процесс, а биологический, что это натуральная история, произведенная из растений точно так же, как производятся все остальные биопродукты.

И, конечно, это не оставляет камня на камне на том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не встретиться со всеми этими чудесами цивилизации. Похоже, таких норок, ребята, нет. Это плохая новость для всех нас, потому что у нас с вами не остается шансов превратиться в дауншифтеров… Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная конкуренция. Она нарастает, она приближается и к нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей стране.

Об Alcoa: эти ребята будут снимать пенки

У Alcoa есть две вещи, мы смотрели про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные способы металлопринтинга: либо из проволоки всё это делается, либо из порошка. Из проволоки невозможно изготовить всякие тонкие детали. А порошок должен быть абсолютно консистентным, то есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки этого порошка. И самая главная хитрость — как их изготовить. Потому что если эти частички, пылинки неодинаковые, то тогда не возникает абсолютно консистентной наплавки, возникают там микропустоты, по которым может разломиться соответствующая деталь. Так же, как — почему нельзя отливать детали: там обязательно образуются пустоты. И они стали заниматься изобретением этой технологии. Придумали ее, и сейчас делают в вакуумных средах при высоких температурах каким-то инертным газом, на атомарном уровне раздувают металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно печатать всё, что угодно. Я привез какое-то количество деталей — жалко, сюда не взял. Это, конечно, потрясающе, что они работают, как природа, то есть — нет отходов. Они выращивают из этой мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации, просто любой.

И второй очень интересный сдвиг: они показали, как они делают алюминиевый прокат. То есть если сегодня производство алюминиевого проката занимает 20 дней, то есть производство этих чушек алюминиевых, потом их холодная раскатка и превращение в листы или в рулоны соответствующего металла… И которое имеет очень большую проблему: он упругий, формуется очень тяжело, из него нельзя, допустим, изготовить детали автомобилей — сейчас все машины пузатые, оформленные — его нельзя выдавить очень намного, он деформируется. Так вот, они сделали технологию, которая сразу же из производства металла, алюминия, из глинозема, когда идет эта масса, плавится при высокой температуре, сразу же подается по определенной технологии на специальную линию по прокату и при очень высокой скорости выкатывают ленту — от самой тонкой ленты, которая используется в домашнем хозяйстве или в производстве банок, до ленты в 1 см, из которой можно производить всё, что угодно. Весь процесс занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут… То есть вот, для сравнения — что происходит в том числе в промышленности. И самое главное, что изготовленный таким образом металл, алюминиевый прокат, обладает такими же свойствами, как железо. То есть из него можно формовать всё, что угодно.

И они уже начали с Ford производить первую модель полностью алюминиевую: он совершенно нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они производят идеальные поверхности… Вот если вы видели: американские грузовики отличаются тем, что у них — он весь может быть с ног до головы грязный, но у него абсолютно блестящие колеса, самоочищаемые диски, к которым никакая грязь не пристает. Вот это всёAlcoa в этом research-центре, где мы были — это, конечно, потрясает: скорость изменений и вот такие взрывы. Alcoa делят пополам: часть, которая производит commodities, который ничего не стоит — это весь алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по объему сегодня — еще одна  Alcoa: 14 млрд долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж у второго подразделения, которое торгует вот этими всеми высокотехнологичными вещами. И если первая часть Alcoa полностью зависит от commoditiesрынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и выходит на новые и новые ниши. В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем продаж только этих продуктов, которые они уже сделали. Плюс — они работают над другими продуктами.

Конечно, те, кто прикладывает мозги, начинают все сливки снимать. И мы говорили в том числе с нашими алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской, о том, что

мы пропускаем эти технологии, это время, потом они за копейки будут покупать наше сырье — потому что производство commoditiesочень грязное, алюминиевое производство очень непростое, затратное и т. д., очень низкомаржинальное. А все пенки будут снимать в другом месте. Точно так же, как нефть и ее передел, и всё остальное.

Основные выводы

И, конечно, ребята, нам нужно нашу нефть, наши данные… Работать с данными — ключевой вывод — нам надо научиться. И всем… Александр сказал об этом, что не должно быть ни одного человека, который бы не владел технологиями. У меня в связи с этим большой посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как компания — конкуренция, и каждый из нас под давлением персональной конкуренции.

Мы должны опережать время, мы должны быть первыми — если мы хотим развиваться, если мы хотим состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать хорошее образование своим детям и т. д. Если мы хотим изменить нашу страну.

Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими личными интересами, с нашими интересами как большой команды и с нашими интересами как страны.

Вот здесь ролик был, на английском языке, ребята.

Третий вывод: английский язык. Без английского никуда.

Просьба. У нас в этом году 30 человек было в Стэнфорде, из которых 3 человека пользовались наушниками. Это огромный прогресс… Два человека, не так важно… Это огромный прогресс, конечно, в команде. И просьба ко всем, конечно. Английский язык становится таким же средством коммуникации, как русский язык, потому что — ну никуда не сунешься, всё по-английски. К сожалению, и мы должны изучать английский язык, если мы хотим быть конкурентоспособными. Все технологии по-английски. Поэтому просьба ко всем: ребята, учим английский язык.

И — никогда не будет конца тем переменам, которые есть, надо находить в этом удовольствие. Поэтому давайте исходить из того, что перемены — это не наказание и не испытание, а удовольствие, и нужно, наверное, научиться переживать их как большое приключение. И играть в них.

Источник: Json.tv