Пособие для «красных» директоров. Многомерный менеджмент

Прошлая эпоха, эпоха прямолинейных неспешных решений канула в века, мир стал все более взаимосвязанным все более интегрированным и потому все более сложным и более нелинейным. Поэтому перед менеджерами всех рангов стоит чрезвычайной сложности задача, либо научиться в ритме новой эпохи нелинейно мыслить и упреждать развитие возможных негативных  как впрочем и позитивных событий (которые при не компетентном решении также могут низвести на нет все имеющиеся прежние преимущества), либо смириться с чередой «катастроф», когда каждая прежняя будет усиливать последующие (явление известное как «бифуркация»).

Оставшееся нам от советских времен прямолинейное планирование наших «успехов», от «достигнутого» если раньше и не приводило к катастрофическим и мгновенным последствиям, то сейчас в нелинейную эпоху развития окружающего нас мира, может стать фатальным, поскольку грозит отставанием уже не на пятилетку, а на целую цифровую эпоху.  Не зря, поэтому многие футурологи призывают нас мыслить со скоростью света, поскольку в самое ближайшее время новые цифровые технологии  нам смогут предоставить такие возможности. По этой причине современный менеджер должен овладеть способностью не только и не столько управлять современным производством, сколько искусством управлять изменениями, в темпе изменений окружающего мира.

Что же разительного могло произойти на границе тысячелетий.  Неужели мог так сильно изменится материальный мир или уж так разительно изменился способ управления различными материальными процессами. На самом деле изменилось сразу все, и системы управления материальными и иными процессами и представление о формах собственности и смысл факторов производства, которыми мы привыкли управлять «по-старинке», не замечая бессмысленности прошлых решений, изменилась даже сама цивилизация (становясь цифровой) сменив свою парадигму развития и свои ценности, виной тому отчасти и новый, нами же построенный, мир компьютерного разума, который и призван нам чтобы успешно развиваться в новых условиях нелинейного развития цивилизации. И только теперь, в эпоху интеллектуального возрождения, благодаря интернет, мы сможем находить лучшие решения, вначале преобразовывая окружающий мир виртуально и уже затем, убедившись, что последствия наших решений невредны ни для окружающей среды, ни для наших будущих потомков, поспешить с их выполнением.

Первый звонок о том, каким будет следующий мир прозвучал совсем недавно, когда произошел межконтинентальный обвал валюты, когда кризис 17 августа 1998 года заставил руководство всех государственных и все коммерческие структуры на время забыть о собственных планах развития и превратил их в антикризисных менеджеров,  в условиях новых «финансовых войн» которые могут возникать и несознательно по чьей-то деструктивной воли, а сами по себе, на подобие «эффекта бабочки».

Сегодня можно констатировать, что если компания, эффективно и научно не управляется, она банкрот, вначале виртуальный, а затем и физический. И первый шаг на пути эффективного управления, повышающего «живучесть» субъекта – осознание преимуществ «цифрового управления» . Чтобы эффективно управлять сложными территориальными и хозяйственными объектами (будь то страна, город, производственное предприятие или коммерческая компания), сегодня необходимо применять «проактивные» (опережающие)  методы управления, современные достижения управленческой науки, и, похоже, другой альтернативы выжить уже и не будет. Но чтобы успешно осуществлять упреждающее управление необходимы технологии позволяющие извлекать новые знания и пополнять ими наш интеллектуальный депозитарий с использованием когнитивных и креативных методов исследования и что особенно важно нам необходимы новые цифровые технологии для реализации этих новых цифровых решений и новые цифровые инфраструктуры  (платформы) предназначенные для одновременного принятия и исполнения компетентных решений в среде специально созданных для этой цели ситуационных и ситуативных центров. Несмотря на схожесть названий, эти оба центра, представляют различные концепции управления, а именно гомеостатичную («сбалансированную») и мобилизационную (или «антикризисную»).

Подводя итоги сказанному, можно утверждать, что современный менеджер должен в совершенстве владеть всеми тремя концепциями управления – «упреждающей», чтобы заранее презентовать концепцию нового «прорывного» изделия, способного формировать новые рынки; «мобилизующей», поскольку переход на новое изделие в соответствии с концепцией «разрушающей» технологии для конкретной отрасли деятельности может означать управление по сути в искусственно созданной  кризисной ситуации, т.к. имея один и тот же ресурс необходимо выпускать как бы  оба изделия сразу, предыдущее приносящее сегодняшнюю прибыль необходимую для реинвестирования в новое изделие) и новое (ориентированное на перспективную «завтрашнюю» прибыль). Иногда подобную концепцию управления называют  еще и «антикризисной». И «гомеостатичной» концепцией управления, управление которое можно перепоручить цифровым аутсорсинговым центрам (владельцам «облачных технологиий»), поскольку они могут более оптимально осуществлять «рутинные» операции с помощью известных ЕРПи – технологий, практически в автоматизированном режиме.

Ученые давно обратили наше внимание на то обстоятельство, что основа интеллектуальной деятельности, информация бладает новым преимуществом по отношения к материальным носителям, она не исчезает при потреблении, не передается полностью при обмене, оставаясь в информационной системе и у пользователя, и является неделимой. И  что важнее всего, если говорить о цифровых технологиях, существует приципиальная возможность обобщения информации, в процессе получения из информации — метаинформации. И этот новый ресурс в отличие от иных ресурсов практически неисчерпаем. Возрастающая роль информации и информационных систем — это первооснова концепции построения и формирования нового «цифрового» общества, общества чья инфраструктура — «всепроникающий интеллектуальный компьютинг». Подобная трансформация общества, по всей видимости, приведет к кардинальному преобразованию всех типов общественных отношений, в том числе отношений и к частной собственности и к власти. По теперь понятным причинам весьма актуален полный пересмотр классической теории организаций в том виде, в каком она была сформулирована Ф. В. Тейлором, Г. Фордом и А. Файолем, поскольку она ограничивалась идеями обмена, в материальном мире. Созданный разумом человека новый виртуальный мир, мир новых цифровых возможностей, позволяет по иному соотносится с окружающим материальным миром предварительно проигрывая возможные решениям на виртуальных моделях, чтобы предвидеть не только локальные но, что важнее всего и цивилизационные последствия

Развитие человеческого общества привело к объективной необходимости пересмотра всех предыдущих упрощенных  концепций. Теперь любое в свете современной ситуации предприятие можно представить в виде некоей информационной сети, а работников предприятия можно рассматривать не как атомы некоторого механизма, а как «интеллектуальные» молекулы, как узлы формирующими «интеллектуальную» информационную сеть. В процессе производства между узлами этой сети должен происходить обмен информацией, и должны развиваться интеллектуальные взаимодействия, обуславливающие саморазвитие всей информационной сети (за счет внутреннего формирования новых знаний как элементов метаинформации) .  Актуальность такого подхода связанна с концепцией формирования и взаимодействия новых, различных по типологии центров принятия решений, как локальных так и масштабных которые все больше напрямую связаны с процессами самоорганизации, большими и малыми. Но поскольку любой самоорганизующийся процесс в основе своей есть порождение и результат соответствующих бифуркационных процессов и соответственно качественно иных новых технологий, то их следует как – то различать от прежних, поэтому их в разной литературе называют по разному «разрушающими», «прорывными», мы же в дальнейшем изложении подобные технологии будем называть «опережающими». В свете сказанного естественным выглядит и наше предположение о том, что новые технологии могут развиваться и совершенствоваться в условиях принципиально  качественно новых систем управления.

Если сформировавшаяся компания концентрируется только на уже существующих продуктах, то по непонятным ей причинам, она неожиданно оказывается не только аутсайдером на рынке но и теряет все рыночные позиции уступая их тем кто предлагает новые и более интеллектуальные решения, более сложные и поэтому более простые с точки зрения использования технологии. Отсюда напрашивается сам собой первый вывод — нужен интеллектуальный мониторинг способный отслеживать опережающие технологии способные сформировать новые потребности рынка, другими словами новые рынки.  Как это не парадоксально звучит нужны новые технологии способные обслуживать еще несформировавшиеся потребности, лучше всего это можно осуществить если наряду с внедрением «опережающих» технологий самим формировать и эту новую потребность.

Новые продукты, базирующиеся на опережающих технологиях,  как правило, дешевле, проще и часто более удобны в использовании, поскольку они более «интеллектуальны».  Замечено также, что целевые рынки соответствующие старым и новым продуктам различаются наверно так же как различны линейный и нелинейный миры, это особенно заметно в первые дни становления конкретной опережающей технологии.  Соответственно,  это ведет к тому что внутри одной и той же компании возникает необходимость иметь и разные инфраструктуры, чтобы ориентироваться и на раззличные потребности в этих разных продуктах и на их соответствующие рынки.   Несмотря на то, что «опережающие» время продукты обычно проще и дешевле, они обычно поначалу малоприбыльны по отношению к существующим продуктам. Опережающие технологии обычно лучше внедряются на более новых и часто поэтому более мелких рынках.

Когда дело доходит до опережающих технологий, большинство правил, применяемых к прежним технологиям, оказываются совершенно неприемлемыми. Сюда можно отнести и методологию и данные исследования рынка и планирование циклов развития и  прогнозные оценки прибылей и потерь и прочее.  Суть проблемы еще и такова, что изначально клиенты редко желают тех выгод, которые предлагает опережающая технология. Как результат, компании сталкиваются с тем, что очень трудно перераспределять ресурсы, требующиеся для культивирования опережающей технологии, до тех пор, пока их клиенты не осознают, что им нужен новый продукт. Единственный пока найденный выход из подобной ситуации, это создание при господствующей фирме автономной организации, цель которой и есть создание нового и независимого бизнеса на базе новой технологии. Эту независимую организацию необходимо финансировать так, чтобы это не приводило к конкуренции с финансированием, выделенным на поддерживающие продукты и это рефинансирование должно быть свободным, чтобы его можно было направлять на наиболее важное направление опережающей технологии: поиск новых рынков! Эта новая организация не должна обременяться таким требованием, как ожидаемая прибыль. Наиболее приемлемый способ развития «опережающих» технологий создание национальных интеллектуальных заповедников в форме технопарков и технополисов.

Существуют и другие проблемы концептуального плана для опережающих технологий. Фирмы, которые первыми выходят на новые зарождающиеся рынки имеют значительное преимущество «первого хода» по сравнению с более поздними участниками. Известны многочисленные примеры когда ведущие компании рынка, которые ожидали, пока «созреет» новый рынок, чтобы затем осуществить крупный прыжок на новую технологию, опаздывали с необходимыми вложениями и потом «переплачивали» миллиардные суммы, ограничиваясь незначительными прибылями. Отсюда и понятно преимущество маленьких организаций способных более оперативно откликаться на возможности роста на первоначально небольшом рынке. Крупные организации обнаруживают, что слишком трудно фокусировать адекватную энергию и таланты на небольшие рынки, даже если логика подсказывает, что однажды они могут стать крупными. Это ясно доказывает необходимость создания новых, небольших организаций для развития и роста этих новых рынков.  Но перед тем как выйти на новый рынок опережающих технологий, многие консервативные фирмы требуют данных о рынке, там где это практически невозможно осуществить, и только потом принимают как правило неверные  решения используя нереальные финансовые показатели о доходах и расходах, которые фактически не могут быть известны. Технологии, базирующиеся на новых открытиях, должны анализироваться не с точки зрения стоимостных показателей, а с точки зрения открывающихся новых аспектов повышения производительности. Инвестирование и управление в таких условиях заставляют руководителей разрабатывать множественные возможные сценарии рынка с возможностью множественных версий продукта. Перефразируя можно сказать что перед любым современным руководителем всегда неизменна дилемма, либо усовершенствовать изделия ориентируясь на вчерашние потребности основного рынка, либо самостоятельно формировать новые рынки и новые предпочтения покупателей.

Резюмируя можно утверждать что использование обратной связи с потребителями – это хороший стимул для традиционных технологий и никакой для опережающих. Другая особенность опережающих технологий все должно стать другим и квалификация людей и масштабы и графики производства и размеры прибыли и размер рынка и даже  терпимость к неудачам по некоторым направлениям и нетерпимость к другим, иными словами все должно быть другим. Руководители, которые не делают общую ставку на свою первую идею, которые оставляют открытыми возможности для попыток, неудач, для быстрого обучения и новой попытки, могут преуспеть в формировании новых потребителей и соответственно новых рынков и технологий, требующихся для извлечения доходов от опережающих инноваций.

Следование концепции «опережающих» технологий увеличивает долю неопределенности и соответственно риска, поскольку решения принятые сейчас, во многом будут реализованы только в будущем, когда и условия и сами решения могут претерпеть изменения самым невероятным образом. Для повышения информированности и снижения уровня неопределенности при принятии решений, всегда приходится идти на дополнительные относительные или существенные затраты, в зависимости от степени полноты и дорстоверности информации. Это еще связано и с тем что в современных системах управления (менеджмента) лишено смысла ставить эксперименты в неконтролируемых условиях, в которых наиболее важные аспекты к тому же и не поддаются точному измерению. Использование же универсальных законов также малоприменимо, поскольку они более написаны для «идеализированных» объектов а не реальных носящих печать уникальности, поэтому предпочтение по прежнему отдается предпочтение интуиции, «прозрению» и другим плохо формализуемым оценочным суждениям при принятии решений. В деловой сфере подобные решения связаны с проблемой риска и заключаются в выборе между альтернативами с высокой прибылью но при большом риске и альтернативами с низкой прибылью но при малом риске. Для лиц принимающих решения трудность состоит как раз в том чтобы, решить какой долей возможных прибылей они готовы поступиться, в обмен на повышение уверенности в получении гарантированной доли прибыли.  Поэтому основная задача управленческой науки при принятии подобных решений из любой совокупности (скопища данных) извлечь максимум информации, чтобы в процессе управления  выработать такой адаптивный механизм, посредством которого фирма могла постоянно перестраивается (реструктуризоваться) с целью отыскания наиболее оптимальных связей с окружающей средой.

Ранее в серии:

Пособие для «красных» директоров

Пособие для «красных» директоров. Часть вторая. Антикризисная политика

Пособие для «красных» директоров. Новый тип мышления – «проектный»

Пособие для «красных» директоров. Деловая разведка

Пособие для «красных» директоров. Виртуализация как новый путь управления развитием

Пособие для «красных» директоров. «Интеллектуальная» логистика

Пособие для «красных» директоров. От футурологии к повседневной реальности