Как повысить эффективность работы колл-центра и стать лучше конкурентов

За последние 30 лет колл-центры внесли очень ощутимый вклад в маркетинговую деятельность фирмы из самых различных отраслей. Но на сегодняшний день потенциал колл-центров воплощен только частично. Это связано с тем, что многие фирмы с целью сокращения расходов предпочитают направлять существующих и потенциальных клиентов на корпоративный сайт или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний (не создавать собственный колл-центр), что в дальней перспективе отрицательно отражается на финансовых результатах деятельности компании, поскольку подразумевает утрату конкурентного преимущества. Принимая во внимание сей факт, для компаний огромную роль играет разработка такой стратегии коммуникации с клиентами, создания и функционирования колл-центров, которая даст возможность сбалансировать качество, доходы и затраты, гарантировать постоянный рост фирмы и хорошее отношение целевой аудитории.

Вышеперечисленные нюансы обуславливают актуальность исследования нюансов функционирования и улучшения эффективности работы колл-центров.

Исследованием вопроса эффективности колл-центров занимались партнеры торонтской фирмы McKinsey – Дипак Хандельвал и Кит Джилсон в 2007 году.

Их исследования продемонстрировали, что компании, которые получают от своих колл-центров максимальную выгоду, опираются на три главные принципа. Во-первых, создавая стратегию обслуживания заказчиков, они не сводят ее только к предоставлению хороших услуг при невысоких затратах. Во-вторых, воплощая эту стратегию, они предпринимают все усилия, чтобы сотрудники проявляли интерес в предоставлении сервиса высокого уровня.

Таким образом, исследование продемонстрировало, что менеджеры компаний большое значение уделяют повышению эффективности работы и обеспечению рентабельности своих колл-центров, повышению качества оказываемых услуг, квалификации персонала, развитию системы управления эффективностью.

Этот подход имеет под собой крепкую основу: доход от работы контакт-центров растет на 20-35%, расходы уменьшаются на 15-25%, а качество обслуживания растет постоянно.

Вместе с тем многие украинские компании не получают максимально возможной прибыли от функционирования своих колл-центров. Связано это, в первую очередь, с относительно малым опытом работы на этом рынке и с применением неэффективной стратегии обслуживания клиентов.

Чтобы разработать эффективную стратегию взаимодействия с клиентами, нужно уделить должное внимание нескольким этапам. Например, на первом этапе разработки системы клиентского обслуживания нужно определить самое лучшее для компании соотношение доходов и издержек – посчитать издержки на управление сетью и прибыль от ее работы, учитывая три варианта сценариев развития этой сети (реалистичный, оптимистичный и пессимистичный). Воплощение этого этапе даст возможность компании принять правильное решение о том, в какой форме должны быть воплощены сервисные службы (организация их самостоятельными силами или посредством аутсорсинга).

На втором этапе нужно выполнить сегментацию клиентов, что с одной стороны даст возможность выявить целевую аудиторию, а, с другой – даст возможность улучшить уровень сервиса. Эффективную сегментацию клиентов и улучшение рентабельности колл-центров продемонстрировала североамериканская телекоммуникационная компания (McKinsey), которая, поняв важность работы в этой сфере, создала собственный алгоритм обработки звонка и его сегментации (по принадлежности к разным сегментам клиентов), что дало возможность фирме увеличить доход от работы колл-центров на 10-15%.

Третий этап разработки стратегии организации и работы системы коммуникации с клиентами подразумевает возможность создания инфраструктуры, которая дает возможность сотрудникам колл-центров максимально эффективно воплощать свои компетенции и оказывать качественный сервис. Например, на этом этапе нужно рассмотреть ряд альтернатив технической поддержки функционирования колл-центра, принять решение о степени автоматизации оказываемых услуг, разработать действенную систему мониторинга рынка программного обеспечения и телекоммуникационного оборудования, которая даст возможность выполнять своевременную модернизацию программной и технической базы колл-центра, принять решение об источниках финансирования модернизации колл-центра и поддержания нормального уровня эффективности инфраструктуры колл-центра.

Четвертый этап начинается с разработки эффективной системы развития персонала, стимулирования и мотивации деятельности. Рациональная стратегия развития персонала колл-центра, его стимулирования и мотивации даст возможность решить проблему качества оказываемых услуг и личного интереса сотрудников в повышении качества оказываемого сервиса, что в результате приведет к улучшению эффективности функционирования и, как следствие, рентабельности колл-центра. Это подтверждают мнения очень многих экспертов по международному маркетингу, которые уверены, что более 90% недовольных качеством оказываемых услуг потребителей предпочитают не жаловаться на оказываемый сервис, а переходят к конкурентам.

На пятом этапе – нужно разработать систему индикаторов эффективности функционирования как колл-центра в целом, так и его сотрудников. Бывает, что программы стимулирования нацеливают сотрудников на неправильные позиции, цели ставятся неправильно. Если эффективность продаж оценивать, например, по совокупному месячному доходу, то сотрудники будут стремиться принять максимальное количество звонков, а значит, времени, чтобы внимательно и вдумчиво поговорить с заказчиков и убедить его купить продукт или услугу, не останется, что очень существенно скажется на качестве оказываемого сервиса и на рентабельности и эффективности функционирования колл-центра в целом. Проблема решается так – устанавливаются простые и понятные индикаторы эффективности – тогда операторы смогут по ним оценивать свой каждодневный труд – и их нужно увязать с денежными стимулами, чтобы поощрять нужное фирме поведение сотрудников, от топ-менеджмента до рядовых операторов, которые каждый день общаются с клиентами. Кроме того, нужно, чтобы целевые значения каждого показателя не были связаны, чтобы исключить ситуацию, когда, как только операторы выполнили план по месячной прибыли, они перестали уговаривать заказчиков купить продукты компании, чтобы уменьшить месячный показатель «среднего времени обработки звонка».

Ведущие консалтинговые агентства, которые занимаются измерением эффективности продаж фирм через колл-центры, выделяют такие показатели оценки эффективности продаж:

1.Характеристика колл-центра: голос автомата, звонок, доступность.

2.Работа колл-центра: потерянные звонки, меню, соединение, время соединения, время подключения, время обслуживания.

3.Продажи колл-центра: идентификация, продажи в меню, акционные продукты, продажи в ходе беседы (консультация новому клиенту, проведение операций).

Причем эффективность работы каждого оператора при осуществлении операции оценивается по таким характеристикам как успех операции, приветствие, предложение, измерение спроса, исполнение, управление возражениями, дополнительные услуги, прощание.

Шестой этап – реализация принятой стратегии.

Таким образом, для разработки и реализации работающей стратегии организации и функционирования коммуникации с клиентами нужно рассмотреть очень много альтернатив по каждому из указанных выше направлений и выбрать самую оптимальную.

Выбор самой подходящей альтернативы по каждому направлению и объединение их в рамках общей стратегии организации и функционирования системы обслуживания заказчиков даст возможность получить синергетический эффект и обеспечить эффективность и рентабельность функционирования колл-центра в целом.




Комментирование закрыто.