Как украинцев привязывают к брендам

UBR.ua

brend

О построении лояльности в последнее время говорят много. На сайтах компаний то и дело встречаются лозунги «забота о клиентах», «долгосрочное партнерство» и пр.

В чем же заключается лояльность, как ее завоевать, и чем она выгодна для самой компании и рядовых потребителей UBR.ua рассказал сооснователь сервиса для покупки билетов на автобусы Busfor Александр Павлович.

Лояльность — это готовность клиента всегда или почти всегда выбирать определенный бренд. Например, есть люди, которым нравится Samsung: они при выборе нового гаджета будут изучать в первую очередь ассортимент этого бренда и, скорее всего, на нем и остановятся. А есть те, кто лоялен к бренду Apple, и обратит внимание на продукцию других компаний только в том случае, если Apple не сможет предложить нужный товар.

Построение лояльности заключается в формировании отношения к продукту или услуге. Это вовсе скидки или поощрения, которые часто обозначают термином «программа лояльности». Можно предлагать большие скидки, но при этом практически не иметь лояльных клиентов. А может быть и наоборот: у той же Apple нет как таковой программы лояльности, она поставила в центр своей коммуникации с клиентами качество продукта и сопутствующего сервиса. Лояльность формируется за счет высокого качества товара или услуги, хорошего сопутствующего и дополнительного сервиса, индивидуальных предложений. Факторы, с помощью которых компания добивается лояльности, несут клиенту ценность и отличают бренд от конкурентов.

Факторы, влияющие на лояльность клиентов, различаются по тому, на каком рынке работает компания. Для IT-компаний лояльность будут определять, к примеру, такие факторы, как юзабилити, надежность сайта, скорость обработки заказа, сервисная поддержка. Для сервисов может быть важна доступность обслуживания в любой точке, возможность выбрать максимально подходящее предложение из большого списка.

Иная схема построения лояльности в случае работы с commodity — конкретными товарами и услугами, удовлетворяющими потребность клиента. Например, бренд Patagonia, который продает одежду для активного отдыха, предлагает своим покупателям удобную программу ремонта. Это преподносится как возможность носить на себе целые истории: вещь не только дольше служит, но и хранит важные для владельца воспоминания.

В нашем случае лояльность строится вокруг совокупности сервиса и IT-услуг. Сервис заключается в том, что мы продаем билеты, сотрудничая с разными автобусными перевозчиками. Чтобы клиент был к нам лоялен, мы стараемся предоставить ему больше возможностей: работаем с направлениями маршрутов в 30 стран, даем возможность везде пользоваться мобильным приложением, составляем рейтинги услуг перевозчиков, создали круглосуточную 24/7 поддержку.

С точки зрения IT, наш продукт — сайт для заказа билета. Чтобы повысить лояльность к IT-продукту, работаем над показателем realibility, то есть «надежностью»: сайт выполняет 98-99% запросов в год, а это высокий показатель. Для удобства пользования сайтом активно работаем с usability, тестируя различные подходы в воронке осуществления заказа.

Для других компаний это будут иные показатели. Для сервиса доставки еды лояльность может формировать, скажем, тот факт, что предприятие заказывает еду только у местных фермеров.

Но должно быть нечто, что заставляет клиента купить товар или услугу именно у вас.

В нашем случае стимулирующим фактором становится addedvalue — дополнительная ценность. Купить билет можно и в кассе вокзала, но в этом случае клиент получает только основную услугу: билет на автобус, который довезет его из точки А в точку В. Чтобы у человека был стимул заказать билет через Busfor, мы должны дать ему еще что-то. Выделю несколько таких стимулов.

Первым фактором становится комфорт: удобная форма заказа на сайте и приложение для мобильного телефона. Это дополнительная ценность, в кассе вокзала такого не предложат. На некоторых автостанциях невозможно даже получить справочную информацию по телефону, нужно ехать и узнавать все на месте.

Саппорт, работающий в режиме 24/7, играет роль второго стимулирующего фактора.

Но эти примеры не универсальны. Если ваш бизнес, к примеру, это служба такси, приложение не станет стимулирующим фактором: оно есть почти у всех конкурентов. Да и круглосуточную помощь диспетчера гарантируют все.

Конечно, в условиях высокой конкуренции сложно найти факторы построения лояльности, которые еще никто не использовал. Сложно, но можно. Попробуйте, к примеру, взять за основу партнерский маркетинг. Такой есть у AmericanExpress. Если клиент AmericanExpress арендует машину, он выберет партнера компании — EnterpriseRent-A-Car. В этом случае ему будут начислены бонусы, которые потом дадут скидку в магазине сети Macy’s. И таких примеров много, партнерская сеть AmeEx очень большая.

Еще один стимул — ценовая политика. Клиенты, которые выбирают автобусные перевозки, часто хотят сэкономить. Мы проводим целый комплекс действий для того, чтобы билет на нашем сайте был по самой лучшей цене.

Эти факторы уже оказывают влияние на показатели продаж, но мы планируем ввести новые дополнительные услуги. Например, есть проблема с питанием: на вокзалах, особенно в провинции, нет нормальной еды, которую можно было бы дать ребенку. Мы сейчас ищем решение, как организовать доставку еды прямо к автобусу.

Еще есть проблема с отменой рейсов, особенно в зимнее время. При температуре ниже «минус» 20 градусов автобусы уже не заводятся. Сейчас, если рейс отменяется, клиент может рассчитывать на возврат средств. Мы хотим внедрить страхование, при котором человек получит еще и какую-то компенсацию за сорванные планы. Дополнительно можно будет страховать багаж.

Для построения лояльности нужно понимать не только потребности клиента, но и реалии рынка. В нашем случае реалии таковы, что многие перевозчики пока не могут предоставить достаточный уровень комфорта, потому что для этого нужно обновить парк автобусов, а это дорого. Но даже те услуги, которые есть сейчас, можно продать так, чтобы клиент остался доволен. Низкая стоимость — главный аргумент, но есть и другие факторы.

Например, важно честно показать клиенту, какую услугу он получит, за что заплатит деньги. Для этого мы составляем рейтинг перевозчиков, используя подход, схожий с тем, что применяется при оценке отелей на Booking.com. Мы проводим опросы пассажиров после поездки — по поводу качества выполняемых перевозок — и отображаем реальные рейтинги по рейсам на сайте, чтобы пассажир понимал, чего ожидать.

Этот же рейтинг помогает нам влиять на развитие рынка. Чтобы повысить свои позиции, перевозчику нужно работать над улучшением услуг: по возможности приобретать новые автобусы, следить за чистотой в салоне и поведением водителей, вовремя проходить техосмотры. Чем лучше сервис — тем выше положение в рейтинге, следовательно — больше заказов. Так что мы передаем собранную информацию перевозчикам для работы над уровнем услуг.




Комментирование закрыто.